Alles begann mit meinem kurzen Gespräch mit dem Chef eines Weltmarktführers, verantwortlich für weit über 100 Milliarden Euro Umsatz des Fertigungskonzerns. Auf die Frage nach Kostenstrukturen und realisierbaren Potenzialen in der Instandhaltung kam mit entwaffnender Offenheit die Antwort: „Ich kenne diese nicht genau, möglicherweise ist das ein Problem!“. Weil ConMoto im Maintenance-Bereich auf fünf Kontinenten einige hundert Projekte erfolgreich realisiert hat, beschlossen wir gemeinsam, im produktivsten Werk des Konzerns die Kompetenz von ConMoto im Zuge einer initialen Potenzialanalyse unter Beweis zu stellen.
Dieses Ansinnen stieß beim Management des Vorzeigewerks, das für seine Leistungsfähigkeit viele Preise erhielt, anfänglich nicht gerade auf Begeisterung. „Warum schickt der CEO ausgerechnet Berater in das beste Werk?“ – diese Frage stand unausgesprochen im Raum, als wir mit verschränkten Armen empfangen wurden. Nach drei Stunden intensiver Diskussion über „Best Practices“ im Rahmen des Werksrundgangs hatte sich die Stimmung deutlich entspannt.
ScoreTests weisen nach: Auch die Besten können besser werden
Nach einwöchigen ScoreTests in den vier wesentlichen Fertigungs- und Montage-Bereichen des mehrere tausend Mitarbeiter umfassenden Werks stand fest: Das Benchmark-Werk kann in der Instandhaltung zum Teil um bis zu zehn Prozent besser werden. Die detaillierten Testergebnisse präsentierte ein gemeinsames Team aus Kundenmitarbeitern verschiedener Funktionsbereiche und Hierarchieebenen und ConMoto-Beratern. Auch daran wurde deutlich, dass die anschließende Umsetzung der Verbesserungen von allen Beteiligten mitgetragen wurde. Im Umsetzungsprozess ließen sich sowohl die zu hebenden Potenziale als auch Realisierungskosten und -dauer genau beziffern. Der ROI konnte in den Teilbereichen um fünf bis zehn Prozent gesteigert werden.
In den nächsten beiden Jahren erreichten ähnliche Projekte in sieben großen Werken des Unternehmens auf mehreren Kontinenten Zuwächse jenseits der zehn Prozent. Und diese Projekte wurden nicht mehr „von oben“ angestoßen, sondern durch reine „interne Mundpropaganda“ von Werksmanagement zu Werksmanagement initiiert. Dabei wurden die Analysen in den verschiedenen Ländern jeweils mit lokalen ConMoto-Beratern vor Ort durchgeführt, die im wahrsten Sinne „die Sprache des Kunden sprechen“ und die lokale Kultur verstehen, was kulturelle Barrieren gar nicht erst entstehen lässt.
Im Moment sprechen wir mit dem Top-Management des Konzerns mit seinen weit über 100.000 Mitarbeitern auch über andere Themen, etwa über die Sicherstellung der Lieferfähigkeit, damit die globale Supply-Chain nicht abreißt. Für viele Unternehmen stehen jetzt auch Fragen wie Liquiditäts-Sicherstellung und Rightsizing auf der Agenda.
Lassen Sie uns über Themen sprechen, die Ihnen wichtig sind. Unser Gespräch kann der erste Impuls für Verbesserungen sein: Dr. Bernhard Schmid, schmid@conmoto.de
